在上半年，生产部门每天统计的生产数据非常简单，要提升管理优化效率就要增加一些基础的数据统计，在这种需求之下我推出了《生产日报统计表》，里面涵盖了：规划要上线的工序核算与管理、日常一些基础损耗数据，加工情况等等。《生产日报统计表》设计完成之后，就开始和生产部门的负责人开会讨论，讨论结束之后就开始执行。

很多要求在设计和讨论阶段各个部门都不会提什么意见，仿佛这件事大家都认同了，但是到了去执行的时候，真正涉及自己利益的时候，有些人再跳出来反对，选择消极应对，只有少部分人去执行，这是企业的通病，也是人性所在。

在下半年开始执行的时候就问题频出，之前在讨论定稿的时候没提出问题的人都提出了各种各样的问题，总而言之就一个意思：这件事太复杂，做不了，希望不做了，或者要减轻工作量。

一般情况下去推行一件新的工作，往往阻力会很大，除非是老板亲自下命令，财务部这种中间部门推行的权利既有又无。所以在这种境况执行，最好的选择是妥协，而不是强力推行，妥协不是意味着放弃这件事，而是选择“退三步进两步”的策略。

在执行不到一个月的时候，我就做出了“妥协”原有要统计三个工序的数据被缩减成一个，一些主要数据都被删除掉，原本需要统计的数据一下缩减，剩下了三分之一。但是我保留了最主要的两个思路，一个是工序核算与管理的思路，一个是每天通报生产日报的管理要求。所谓“留得青山在，不怕没柴烧”虽然现在推行比较困难，但是只要核心的主干思路在，后面可以在这个工作的基础上一点点的增加，采用蚕食策略。后面如果有岗位变动，我还可以趁着新员工立足未稳再把要求一下增加起来。管理是什么，也是一种战争，需要有战略，又要有战术，是非常灵活的，这是管理最难学的地方。

后面每天通报一个工序的数据，这项工作没做一段时间就又出了问题，生产部负责通报的人三天打鱼两天晒网，时常还填错了。在这种情况之下，我要求责任会计，每天晚上6点定闹钟检查有没有完成填写，然后每天在群里面通报。

后面生产部的负责人示意填写生产日报的同事不要做这件事，还去老板、人资其他各个部门去告状，因为他们觉得这件事应该财务部自己统计，他们只管做生产，其他的一概不管，这样的境遇下导致这项工作持续拖拉，我们陷入了很长的拉锯战。

一方面我通过各种途径去说明这件事的重要性和必要性，另外我也让财务的同事每天通报和跟进，再就是生产部的会议上也经常强调这件事的重要性。
就这样在拉锯了4-5个月左右的时间之后，这件事就基本上落地了，已经没有人反馈意见，而且自觉的统计和发送数据，事后的核查发现数据的准确率也提升了很多。再后来逐渐计划改版，去新增一些要求。

财务推行的每一项管理要求，在推行的前期是非常困难的，我总结了几个思路。

一、任何一个流程的推行，一定要深思熟虑，这个流程和要求一定要合情合理，并且能创造价值或者节约成本，要站在企业的角度，而不是为了方便财务工作。
二、在推行流程期间，宁可妥协也不要放弃，因为一旦放弃对财务的权威会被打击，这样以后再去推行的时候就会非常困难。这也是很多管理者，明知道自己错了还要坚持去做的原因之一了。

三、在别人拒绝做这些事的时候，一定要软硬兼施，让别人行动起来，只要行动起来，坚持一段时间人的这种心理就会接受这件事，后面就会认同这件事。这是一种心理上的策略。

四、我们推行流程不能寄希望得到老板的支持，因为财务推行的很多事情和老板想要的结果无关，如果老板总是出来做裁判会打破这种部门直接竞争的格局，会陷入一些部门独自做大的局面，平衡是老板想看到的局面，而不是一边倒，适当的竞争和内斗是企业所需要的。

企业在成长和发展的过程中，改进和创新是必备的，我们可能有大刀阔斧的改革，也可能有和风细雨类的持续改进，但是最重要的是每次改进我们要看到改进的结果，另外要激发每个部门每个员工的改进精神，这样企业才会有源源不断的动力。

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