费用预算有两个难点，第一是在预算编制的过程中，各项费用的金额是否合适，过高可能出现浪费，过低又会限制企业的运营和业务的发展；第二是在预算控制的过程中，怎样的控制力度比较合理，太严会打击业务的积极性，太松又会出现预算花完但是收入没有达到预期的情况。

费用预算的控制，就是要在保证企业正常运营和发展的情况下最大限度的降低以上情况发生的风险，寻找合理与风险的平衡点。

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我将费用预算的编制分为两步，第一步需要将企业发生的费用进行分类，第二步对不同类别的预算采用不同的编制方法，确保预算额度的合理性。

按照会计核算，费用主要分为销售费用、管理费用、研发费用、财务费用，但从预算上来讲，我建议摆脱核算上的概念，按照费用的特性和实质重新进行分类。

一般企业中经常发生的费用包括人员的薪资（包含绩效）和五险一金、福利费、交通费、差旅费、招待费、研发性的各类支出、办公费、房租水电、各种审计以及中介代理费等等，我们可以把这些费用按照一定的共性重新进行归集。

第一类就是人工成本，包含人员的工资、绩效奖金和提成、五险一金、团建和节日等各种福利，这些基本是由企业组织架构、人员规模决定的。

第二类是业务拓展费用，包含营销以及市场推广费用、业务人员的交通费、差旅费和业务招待费，这些费用通常和收入有一定的关联。

第三类是研发支出，包含企业研发项目产生的各类代理费用、采购费用、技术服务费等等，由企业的研发项目计划和进度决定。

第四类是行政管理费用，是维持企业基本运营的相关费用集合，包含房租物业水电费、办公费、各类固定资产的折旧和装修费用的摊销、年度固定的审计费以及使用中介机构的代理费、招聘费等等，在企业规模没有太大变动的情况下，年度之间金额相差不大。

第五类是财务费用，主要是利息收入、利息支出和手续费，这些和核算上的财务费用是一致的，主要根据企业的资金计划来确定是否有闲置资金收益以及是否需要额外资金支持而付出的成本。

在将费用重新分类进行归集之后，我们可以针对不同类别的费用采用不同的预算编制方法。

人工成本与企业的招聘计划直接相关，招聘计划越详细，人工成本预算越容易制定。如果招聘计划按照人员的职级以及预计入职的时间来编制，那么依据职级就可以明确大概的薪资范围，按照入职的时间开始增加相应的人员薪资。如果无法明确职级和入职时间，只能按照该部门平均的薪资进行测算。五险一金可以计算出占固定薪资的比例，每年度会有一定幅度的上调。

福利费按照企业人数以及人均预算进行确定，例如团建费用每月每人100元，中秋、端午等大小节日按照每人200元，依据这些人均预算额度和人数来确定福利费的总额以及各月的预算额度。

人工成本中比较例外的部分是绩效奖金和提成，这两部分是按照企业相应的绩效提成制度来确定的，通常和收入存在一定的关联关系。提成是直接和收入相关的，在提成制度没有变化的情况下，可以按照过去两年提成占收入的比例进行确定，如果提成制度发生了大的变化，需要重新按照新制度进行测算，在收入全部完成的情况下预计发放的提成金额，按照这个金额确定预算金额。绩效奖金也是同样的情况，业务部分需要按照业绩完成的情况发放奖金，可以参照提成预算确定的方式来确认，其他职能和支持部门的奖金通常是固定的金额，可以直接按照固定金额进行确认。

业务拓展费用通常与收入呈现一种正相关的关系，营销推广费用的投入会带来收入的一定增长，同时业务人员的积极拓展也会带来收入的增加，但拓展的同时也会带来交通、差旅以及招待费用的增加，所以这类费用的预算总额，可以按照占收入的比例来确定。占收入的比例可以参照历史数据来进行调整，也可以按照同行业公司的数据来确定。

研发支出的预算编制需要有研发项目计划来进行支持，通常在项目进行前会有立项审批的环节，在此环节会提交相应的项目预算，正在进行中的项目依据项目的进度来确定预算额度，新项目需要和相关部门进行沟通来确认预留的预算额度。

行政管理费用基本上各年度不会有太大的金额变化，除非人员规模有大幅度增长，需要更换办公场地，这样就会使房租物业水电费大幅增加，而且新场地装修会导致装修摊销增加，同时旧场地的租赁终止会导致未摊销完的装修费用需要一次性结转摊销。行政管理费用需要考虑的是否会更换或是新增办公场地、是否会成立新公司这些问题，有新增的需求则要增加相应的费用，如果没有，通常在历史数据上参照人员的增加进行调整即可。

财务费用需要依据资金计划来确定预算金额，有闲置资金会产生利息收入，如果需要贷款或是借款等资金支持，会产生相应的利息支出，手续费通常按照历史各月平均值来确定，总体金额并不大。

上面是费用预算编制的一些思路，当然依据企业的实际情况可以进行进一步调整，让预算更加贴合企业的实际情况。

费用预算管控中的问题

费用预算在实际的执行中，也会出现各种各样的问题，业务部门的费用居高不下但是没有带来增量的客户，营销投放的效果不佳导致收入没有达到预期，遇到这类情况，到底要不要削减相关的预算，怎样控制才能避免预算浪费，这是预算管控中常见的困扰。

预算在编制的时候，通常会按月编制、季度进行考核，那么预算是要按月进行控制还是按照年度总额进行控制呢？不同科目的费用预算额度是否可以混用呢？我认为不同类别的费用采用的管控方式应该有所区别。

人工成本建议按照季度进行控制，需要关注人员是否按照招聘计划正常到位，如果人员没有及时招聘，可能导致相关部门业务发展受限，从而影响年度整体预算的完成。

研发支持也需要按照季度进行控制，避免出现项目拖延导致总成本增加的情况出现。

行政管理费用因为基本属于固定性的费用，可以按照年度总额进行控制，例如审计费，在哪一个季度发生对于年度总额都没有影响。

财务费用需要按照季度进行控制，需要结合资金计划来关注企业的资金情况，防止出现资金缺口或是闲置资金的浪费。

最后需要关注的是业务拓展费用，这部分费用最容易出现浪费，因为财务没办法判断营销推广的支出是否是必要的，业务的招待费是否合理，即使每个季度都没有超出预算，也可能出现费用预算全部花完但是收入只完成预算一半的情况。

为了避免这种情况的发生，在季度控制的基础上，可以采用按照收入预算完成情况来释放预算额度的方式，例如Q1的收入预算完成了50%，但是业务拓展费用基本上使用了预算的90%，那么Q2的业务拓展费用只能按照收入的预算完成度释放50%，Q2可以使用的预算额度为Q1剩余的10%加上Q2的50%，这种方式可以促使业务部门按照节奏完成收入预算，也可以在一定程度上避免预算的浪费。

在实际中还会有这类情况，每个部门都上报了办公用品的采购预算，然后各部门依据需要进行采购，实际上行政部门也在进行采购，这样就造成了一定的资源浪费。

可以将费用预算按照类别进行归口管理，人工成本交由人力资源部门负责，行政管理费用交由行政部门负责、研发支出由研发部门负责、业务部门只负责业务拓展费用，这样部门之间形成一种相互监督相互制衡的关系。

各部门提交相关的招聘计划，人力资源部门根据招聘计划和现有人员来进行架构的调整，编制人工成本的预算；行政部门收集各部门的采购计划，加以整合来确定公司整体的采购需求。这样的好处在于，在预算提交财务部之前，相关部门先一步进行和审核和调整，后续再由财务部进行审核，这样双重的审核和控制可以最大限度避免预算松弛以及资源的浪费。

预算的管控一般是月度跟踪、半年度进行复盘和调整，这些是财务必要的工作内容。但预算的管控不仅仅是财务部门的工作，还需要各部门的配合，想要各部门配合，就需要让大家知道自己负责的预算使用情况，需要按月输出相应的数据给各部门进行参考。

并非所有部门都像财务部一样对数据有敏感性，很多时候各部门都是按照自身需求来进行费用的申请，需要帮助各部门培养预算的意识，首先要让各部门知道钱花在了哪里？还有多少预算额度可以使用？对于一些预算额度紧张的项目提前进行风险预警。每个月都针对上面的问题与各部门负责人进行沟通，沟通可以灌输相关的财务意识，同时也可以收集各部门目前的问题，判断是否需要对预算进行调整。

预算的跟踪是第一步，跟踪之后的沟通和复盘才是管控的关键，但很多时候财务缺少这种沟通的机制，导致预算管理变成了财务部的工作，这种预算基本形同虚设，失去了管理的意义。

预算不只是财务的工作，而是需要全员进行参与，这种观念需要贯彻管理层，同时也需要灌输给企业的所有人，这个灌输的过程需要经历一定的时间，也需要财务部与各部门频繁和积极的沟通。

财务需要理解业务的痛点，业务也需要增加财务意识，双方的融合才能让预算管理更加顺畅有效。

结束后的碎碎念：我在任职的每家企业都负责过预算工作，期间会有各种各样的问题，各业务的沟通磨合需要相当长的时间，这期间需要保持一种积极的态度进行沟通，尝试换位思考，理解业务的同时也要和业务解释这样做的重要性，否则预算很可能无法顺利执行。