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华为财务经理分享：如何做好项目管理

2021-01-31 08:52:52
# 财会头条
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在华为财务工作需要广泛参与工程项目的管理工作，财务人员如何理解就变得非常重要了，跟管会菌一起来看看项目管理对跨部门沟通的作用吧~


1没有做不好的项目，只有做不好项目的人

一个项目不顺利的时候，项目经理最容易找到的借口只有三个：
商务条件不好，导致项目交付延迟，项目亏损；
客户关系不融洽，配合力度不够；
施工队伍能力太差，跟不上我们的要求。

真实的情况是商务条件、客户、施工队这三个因素对一个项目的成败只是占很小一部分比例，而且只要用心努力，所有的不利条件也都会发生转换。

先说商务条件，不打无准备之账。越是严格的合同，我们越是需要做更多的准备工作，弄清楚客户的漏洞在哪里，我们的漏洞在哪里；假设的现场条件是什么，有没有发生变化；项目成败的关键是什么；项目的控制性边界是什么，有没有突破的空间等等。

如果交付时间很短，那么我们需要提前熟悉图纸，与客户协调提供作业界面，完成土建工程，与供应链团队协调，提前备货，合理估计发货周期。客户有客户的游戏规则，供应链团队也有自己的KPI和制度，如何协调他们，需要我们尊重他们的诉求，真诚沟通。

在于客户沟通过程中，专业和敬业非常重要，一个不专业的人，客户不会信任，一个不敬业的人，客户不放心。如果做不到这样，只是依据合同生硬地沟通，效果可想而知。

对于一个各方面能力都不够的施工队而言，需要对关键点进行深入了解。特别是下沉一层到施工队，了解他们的运作结构，利益分配机制，施工队长的性格等等，提前进行预判，有效干预。

综上，只要用心，项目是可以做好的。

2深刻理解是做好项目管理的基础

不了解项目就管不好项目，不熟悉细节，就无法做出准确的判断。一个优秀的项目经理，需要对项目所有的要素深刻理解，并在此基础上进行推演，对推演过程出现的问题制定预案。

深刻理解项目就要深刻领会公司、客户、各参与方对项目的诉求，这是做好项目的基础。特别是通过各种途径熟悉和了解客户的既往认知，适当超出客户的预期即可。如果一味追求精益求精，高质量，不仅成本耗费巨大，更有可能为后续的工作带来麻烦。

在项目关键细节上，比如工程质量和工期上，要常抓不懈，敢于和施工队较真，对于不符合要求的问题坚决要求整改，促成实际执行者养成良好的习惯。在计划执行上，要贯彻晨会制度，每天一布置，每天一执行，而不能没出问题之前放手不管，一管就管死这种极端的制度。

项目管理是一种修炼，需要用心揣摩。

3关注什么就得到什么

作为一个管理者，你要关注什么？KPI、任务、还是其他？需要在长期目标和短期目标、长期绩效和短期绩效、长期利益和短期利益之间做出权衡。一旦决定当下的方向，就要合理分配自己的注意力，做到全面协调。

一个项目经理需要把超过50%的精力用于关系维护上，为项目执行创造良好外部条件，在关系维护过程中解决现场实际问题。由于客户在项目所有事情上，均具有一票否决权，如果不能就现场问题提前与客户沟通，那么将举步维艰，所以客户关系是重中之重。

公司的纵向关系也非常重要，由于矩阵结构下，各个专业板块也会对项目进行关注并提供专业支持，需要项目管理者就例外事项积极与专业部门沟通，获取支持和帮助。

30%的精力用于计划和组织，协调各种资源，为项目的运作提供充分支持。横向上，要关注各个专业板块的工作接口，解决冲突和矛盾，推动项目向着良性的方向发展。

20%的精力，用于监督各个条线的工作成果，并对工作成果负责。

4持续深入，以精益化管理创造更多价值

经营的要义是要改变现有前提条件，发现新机会，是突破。管理是用好现有条件，积极打好一手烂牌。

首先需要有信心，接受当下或好或差的情况，深入理解客户和公司的诉求，制定最为适应的行动方案，集中精力为项目发展营造良好的环境。

其次要同时放开思路，认真筹划项目的重难点、亮点、盈利点，以图能在复杂局面下能够有效推动项目成功。由于公司工程管理制度已经很完备了，很多项目管理人员，过度放手，相信所有人都会按照制度执行，一旦出现例外情况，往往束手无策。这就需要项目管理人员下沉到基层，充分了解问题，发现问题，解决问题。

再次要管好资源，用好资源，项目的效益和价值往往是我们使用资源（包括人财物）的结果，需要我们用经营的思维，做好各项安排，并在执行中充分关注细节，落实细节。
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