“ 一些中小企业，在公司发展的过程中，老板觉得需要增加预算管理，就直接把任务下达给财务总监，理所当然的认为预算是财务部的工作，但由于没有必要的前置工作和信息，预算工作没有办法开展。这些前置的工作，很可能是被忽略的。”

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

预算是围绕企业战略制定的，需要全员参与，是一种部门间管理协调的机制，同时也是一种控制机制，本质上是对于未来企业资源分配的合理规划。

由此可见，全面预算工作并非只是财务部的工作，而是在财务部门牵头下，全员参与的一项工作，如果没有业务部门的配合，财务部做出的预算缺乏对于业务的指导意义，用这个预算作为业务部门的考评标准，显然也是不合理的。

预算当然也不是想做就做，有很多前置的问题需要考虑清楚，找到这些问题的答案，预算工作才能顺利开展。

—、 企业是否有明确的战略方向？

公司战略，是对企业整体性、长期性、基本性问题问题的谋略，就像是航行中的指南针，会指引公司走向最终的目标。如果缺少明确的战略，只是抱着走一步看一步的想法，公司的发展可能很快就会陷入困境。

公司的战略包含很多内容，例如营销战略、技术开发战略、人才战略、品牌战略、融资战略等等。这些战略对于企业预算的编制会产生重要的影响。

营销战略决定企业的营销策略，决定了未来一定期间内营销投入的多少，营销投入的规模可能会影响企业收入的规模以及行业内的竞争力，这都是由战略引发的一系列的问题。

公司的资源是有限的，管理层希望能够找到有效的配置方案来达到资源利用效果的最大化。明确的公司战略决定在未来期间，公司的整体目标是什么，是否进行业务转型，公司的资源向那些产品线或是业务倾斜，是否进行长期的投资和建设等等。

因为战略的全局性和指导性的特征，会对公司内部的资源分配产生重要的影响，所以预算工作最初需要明确的，就是公司的战略规划。

二、组织架构是否调整？

公司战略明确后，需要根据战略来调整公司整体的组织架构，组织架构是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件，而战略的确定是建立组织架构的前提条件。

组织架构划分了公司各部门的职责和权限，明确了各部门的工作内容。参照组织架构，从预算的角度，可以将部门划归到事业部、产品线，也可以划分为收入中心、成本中心、利润中心等，同时根据各部门的工作内容，考虑部分成本费用是否需要特定部门归口进行管理，例如行政部负责公司整体的办公用品采购，这样就形成了整体预算架构。

无论是采用自上而下、自下而上还是上下结合的预算编制方法，都需要各部门的参与，依据组织架构形成的预算架构，决定了各部门需要编制的预算的内容，例如收入中心需要编制收入预算、利润中心在考虑收入的同时也需要编制成本预算，所有的部门都涉及费用预算等等。

组织架构在一定期间内应该是具有一定稳定性的，如果组织架构不断的变动，就面临着预算架构的调整，也不利于企业发展的稳定性。

三、是否有统一的预算模板？

在公司战略和组织架构都确定的情况下，可以开始制作预算模板。

预算模板是为了方便体现数据之间的逻辑关系、显示数据计算的假设和基础、呈现整体预算情况，所以是全面预算管理中必不可少的环节。

因为预算有业务部门的参与，所以部分数据基础来源于业务，通过财务部门加工为财务数据，所以有业务部分参与的部分，模板要尽量简化，太过复杂的模板不方便业务理解。

另外不建议使用网上下载的预算模板，这类模板虽然具有一定的通用性，但脱离公司实际情况，多元化集团里集团总部下发的模板也是同样的道理，不同行业的业务模式差别很大，具有通用性的模板没办法兼顾这种差异，所以最终的结果会脱离公司业务，不能达到我们想要的效果。

预算模板的搭建，思路和财务分析报告模板的搭建思路有相似之处，大家可以参考我之前发布的文章“如何简单快速的制作一份财务分析报告—模板搭建”。

四、 是否要启动预算动员大会？

预算启动动员大会，可能听起来会有些鸡肋，但我们只要明确下面几个问题，这个大会可能会有意想不到的效果。

如果公司之前从未启用过预算管理，那么这个动员会的意义就更加重要。

首先需要跟各部门明确预算不只是财务部的工作，需要所有部门参与，同时让各部门认识到预算工作的重要性，明确预算过程中各项工作的时间节点，让各部门做好心理准备并且协调时间安排。

会议需要公司最高级别的管理者参加，由财务部门负责人主持，同时需要

公司各部门的负责人参会。有公司管理者参会（CEO、董事长、总经理），可以引起各部门负责人的重视，如果缺少管理者坐镇，会议的效果会大打折扣，在会议前需要财务负责人和管理者提前在预算的重要性和战略目标上进行沟通，统一口径。

会前的准备工作主要集中于财务部，一方面需要有预算工作的相关工作计

划，计划包含各部门需要配合的工作内容、时间安排、重要的时间节点。另一方面需要制定好的预算模板。这两部分在会议上统一进行宣讲，同时也可以现场解答各部门的疑问。

如果公司的规模很小，组织架构简单，感觉启动预算动员大会太过正式，也可以采用各部门单独沟通的方式，但沟通这个环节必须要有，不能缺失。

预算管理的过程是一个比较复杂的过程，如果想要做好，以上的环节我认为是必不可少的，只是依据公司的情况可以进行灵活的调整和转换。

以后可能还会继续探讨预算管理过程中的其他问题，请大家关注。

作者：张楠